購物中心破局:創造大消費的新價值

 二維碼 121

未來消費者訴求的價值將成為購物中心的新價值點,開辟與新價值所匹配的創新盈利模式,才是突圍的根本要義。


當下之困:傳統模式受到了明顯挑戰

目前,購物中心的傳統租金模式受到了明顯挑戰。商業資產的估值持續走低,主要表現在租金下跌和運營成本高企。

從2013到2016年,租金增長停滯明顯,優質零售物業首層每平方米租金下跌。同時,運營成本高企,導致稅息折舊及攤銷前利潤(即EBITDA)回報不理想。商業地產企業也因資產估值走低影響了整體的表現,例如,恒隆地產2016年因沈陽與無錫商場表現不佳,資產估值下降8.09億港元。常被提及的原因主要包括:電商分流攫取線下門店銷售份額;奢侈品消費向海外分流,作為國內門店的高租金貢獻者逐漸失去支撐作用;體驗業態窘境頻現,不斷拉低平均租金水平;同質化競爭激烈,零售物業的場地不再是稀缺資源。

究其根本原因,是僅有 “場地”已經無法提供足夠的價值。商業零售地產的傳統價值是利用“場地”聚合品牌和客流形成“交易”平臺,收取租金或提成是回收場地和交易價值的直接方式。傳統零售地產運營指標和組織模式圍繞“場地”和“交易”價值點展開(即選址、物業維護,以及出租率管理),盈利點和價值提供點是匹配的。然而,消費市場的價值取向演變與零售地產“租金”盈利模式出現偏離,而且會愈演愈烈。

因此,未來消費者訴求的價值將會成為商業地產的新價值點,開辟與新價值所匹配的創新盈利模式,才是突圍的根本要義。

遠方之路:購物中心必須積極創造全新價值點,獲取租金以外的盈利回報

根據消費者研究,目前中國的消費趨勢正在發生顯著變化,因此也帶來了購物中心的創新價值點(見下圖)。

Adobe Photoshop PDF第一,開放鏈接。隨著移動終端的滲透率不斷提升,全渠道成為絕大多數消費者的選擇,購物中心運營商應向線上線下各類觸點開放,與整個消費生態交換客流,充分拓寬獲客入口。


第二,有效的消費者關注。消費者在單一渠道逗留的時間更少,因此商業地產商僅僅把住客流入口是不夠的,增加消費者有效關注時間才更有價值。

第三,消費者深度洞見。現今中國消費者越來越“聰明、理性、挑剔”,既追求個性化商品,又貨比三家。挖掘消費者的內心需求,才能對商場運營和商品銷售進行有效指導。

第四,新穎的體驗和有趣的活動。中國消費者的求新意識無出其右,他們熱衷于追求新穎的服務形式和有趣的活動或娛樂內容。商業地產運營商須積極獲取超級IP(如高體驗業態、特色娛樂資源等等),或借助新興技術和話題結合場地資源以持續推出吸睛活動。

隨著消費者趨勢的變化,整體零售產業格局也發生著改變,促使價值向“消費者”端轉移,傳統零售商正在經歷角色轉變,即從銷售和備貨空間轉變為“品牌體驗入口”,也因此為零售地產運營商提供了新的價值點。

第一,應積極與零售商的新技術互聯和對接,因為零售商不斷普及智慧技術應用(如智能穿衣鏡等),突破門店的靜態物理限制,將其轉變為體驗入口。第二,應積極響應“以消費者體驗”為導向的業態進化,充分融合物理屬性和數字屬性,重構商場形態,引入并培植新的零售“物種”(如盒馬鮮生)。第三, 應利用購物中心的客流、品牌和服務資源來提供各種服務,共同提升整體供應鏈效率。在互聯網和人工智能技術大發展的時代,供應鏈效率提升的速度將比以往更能決定品牌商的生死。

當嫁接這些新價值點后,未來的購物中心將會轉型成為消費者“生活和體驗”的港灣,同時為品牌商提供“營銷和服務”的平臺。相應的,商業地產運營商需要設計全新的盈利解決方案來回收這些價值,不再是僅僅依靠租金。我們能夠預見到以下三種解決方案。

解決方案之一:服務變現

商業零售運營商以為品牌商提供豐富的商品管理、供應鏈、營銷、大數據等專業服務支持為價值點,為零售商彌補短板,從而收取服務回報作為新的價值點。西田是一個典型的例子。西田抓住零售商營銷方面痛點,提供增值服務,幫助零售商提升運營效率,同時為自己帶來了額外收入。

解決方案之二:流量變現

購物中心將會以“線上+場內”的數字化平臺和分析為基礎,以高效獲取和引導消費者關注為價值點,從而收取流量費用。國內外已有商業地產商先行嘗試建立流量變現的案例,如英國哈羅德百貨和國內的銀泰百貨,通過建立商場網站與APP等,為商場內品牌商提供線上展示平臺,幫助引導流量至品牌官方網站,或導流至線下,通過020實現線上線下融合,幫助獲取線下客流,旨在通過收取線上“租金”+“流量”+“提成”對流量套現。然而現在行業先行者在數字化的嘗試集中于局部環節,整體并未打通。隨著各環節的數字化,客流將變得更加可控,未來流量變現仍大有可為。

解決方案之三:新價值鏈分成

零售地產運營商應當參與相關服務產業鏈,聚焦地產相關聯的上下游產業鏈,利用觸點廣泛的商業作為獲客入口,以客流管理為基礎自行發展或與合作發展新業務,分取紅利。例如,英國Tesco借力商超人流,利用自己物業內的空間,開始設點發展一系列服務產業鏈,包括銀行、電信和加油站,大大增加了集團業務的收入。而三井、西蒙、萬達等地產企業,則依附主業,進入新產業,如三井通過為消費者提供托兒服務,成功進入托兒所行業;西蒙為幫助商場內零售商,創辦了西蒙時尚雜志,進入了時尚領域,并進一步擴大在時尚業務(時裝展等);萬達依附電影院業務,進入文化產業,往上游整合。

破局瓶頸:打破局限,真正實現轉型

領先的商業地產商已經隱約認識到轉型目標,但是,仍需要下定決心打破瓶頸,轉型才能成功。

首先,大部分商業地產商缺乏全渠道數字平臺建設和數字管理能力。與內外部數字平臺/生態圈的連接尚未打通,無法有效地從數字渠道獲取信息。而 且,大部分商業地產客戶缺少數碼管理基礎設施,IT系統等落后,數據收集和整理能力有限。再者,各個部門之間數據斷裂,不能相互溝通并形成全面的客戶畫像。

其次,商業地產企業長期缺乏消費者認知和洞察能力。這主要是因為,企業長期遠離消費者,缺少挖掘消費者洞見的意識。同時企業缺少系統化管理體系,消費者洞見收集,分析、流通、管理不足。即使對消費者洞見有一定的收集,但應用能力仍然缺乏,不能將消費者洞見轉化為具體策略和行動力。

再者,商業地產企業的新業務拓展能力仍然欠缺。對相關產業上下游價值鏈的認知缺乏戰略高度,難以迅速發掘到潛在發展機遇。新業務拓展和并購能力不足,無法有效地切入新行業。而且也缺乏體系化機制與流程,以支持新業務投資的反復試錯和業務整合。 最后,要實現轉型,還需要組織創新和綜合人才供給。但是目前的企業中,跨部門、跨職能人才(如首席數字官、首席體驗官)仍然缺乏。同時,傳統的運營職能還有待加強(尤其是市場、招商等職能),與西蒙、西田等國際領先者存在差距。“以消費者為中心”的跨職能聯動舉措,更是遇到重重挑戰。

商業地產具有“贏者通吃”的特點。盡管同質化競爭如此激烈,但極少數優質商場仍然取得高速增長(如新光天地),進一步集中客流和收益。誰能率先突破“場地”的限制,攫取新的消費價值并突破盈利模式的關隘,誰就是未來整合商業地產運營的真正領導者。企業必須從今天開始努力,新局面和新格局將會發生在不遠的將來。


———————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————
工作時間:09:00—18:00
聯系電話:020-38615433
廣東省黃埔區科學城信息大廈東座404